Diplomatie en Haïti : peut-on exiger la performance sans offrir de carrière ? Le cas du MAE

Le recrutement dans la fonction publique haïtienne se fait sur concours. Pourtant, intégré dans la fonction publique, point besoin d’avoir un doctorat en Administration publique pour constater que la performance n’est pas au rendez-vous. En nous penchant sur le cas du Ministère des Affaires Étrangères (MAE), la loi sur la carrière diplomatique et consulaire (1958) parue dans le journal officiel précise ceux qui font partie de la carrière diplomatique et consulaire mais ne dit rien sur leur parcours.

La loi organique et les règlements internes dudit Ministère, datés de plusieurs décennies, ne permettent pas une meilleure compréhension de l’épineuse question de la gestion des carrières du fonctionnaire. Ce dernier est dans la confusion la plus totale de son avenir professionnel. Le fonctionnaire qui entre dans la diplomatie n’a pas une idée précise de son cheminement. 

Plusieurs intellectuels dont James Boyard (2017) sont conscients du danger que court le MAE si une telle question n’est pas adressée. Le professeur croit que l’Institution souffre d’un double problème structurel et superstructure : les « déficits organisationnels » du Ministère des Affaires Étrangères (MAE) et « l’absence de pensée de politique étrangère haïtienne ».

​La performance est difficilement mesurable. Certains auteurs sont arrivés à l’étudier en priorisant certains aspects dont la satisfaction personnelle. Vandenabeele (2009) rappelant la définition de Locke (1976) cité dans (Gruneberg 1979 : 3) affirme que : « la satisfaction professionnelle est un état émotionnel agréable ou positif, qui découle de l’appréciation de son travail ou de ses expériences professionnelles. » 

Quelle serait donc la source de la motivation? Ne pouvons-nous pas dès lors en déduire que la question de la motivation et de la performance du fonctionnaire ne sauraient être réduites  à la seule problématique salariale ? 

I- Quelques considérations théoriques

La dichotomie objectivité / subjectivité semble structurer le débat. Le premier courant qui est poppérien croit que la performance est quelque chose d’objectif, qu’elle est indépendante du chercheur tandis que le second pense plutôt que c’est une construction sociale, donc intersubjective. Cette approche est soutenue par la vision kantienne de la science. (VanDoreen, 2008, p.559)

Qing Miao et Al (2019, p.77) ont constaté que malgré un intérêt croissant pour cette notion, il y a un manque de recherche approfondi qui aiderait à mieux comprendre ce qui motive la performance ou autrement dit, ce qui rend un employé performant. Il est reconnu que la motivation intrinsèque apporte de meilleurs résultats que la motivation externe.

Son équipe a voulu pousser les recherches, en utilisant la théorie sociale postulant que celui qui s’identifie à un groupe se définit par rapport à celui- là. Les individus adhèrent à des groupes pour diverses raisons : prendre part à un succès qui ne peut pas être atteint seul ou par besoin de sécurité, Miao et Al. (2019, p.78)

L’identification organisationnelle se réfère à ce que l’on pourrait appeler l’esprit d’appartenance. Cela a un poids tel, que critiquer l’Organisation peut entraîner le stress s’il Ya une trop forte identification. Il y a une certaine ‘’inter motivation’’ dans le sens que si l’Organisation est motivée de bien servir la clientèle, l’employé l’est à son tour pour donner le meilleur de lui-même afin de contribuer à cet objectif. La motivation dans le secteur public est étudiée sous le nom de Public Service Motivation (PSM).

Ce dernier est influencé par le contexte sociohistorique, motivationnel ainsi que la personnalité de l’individu. A la fin de l’étude, Qing et Alt (2019, 83) ont conclu que le comportement  organisationnel joue un rôle crucial dans la motivation et donc dans la performance des employés.Les valeurs prônées par l’Organisation jouent un rôle important dans la motivation de l’employé, surtout si ce sont des valeurs partagées. Des parents sont donc, sans doute, plus susceptibles d’être performants si leur organisation cultive les valeurs familiales.

Daleau et Llosa (2019,p.58) ont mené une recherche sur Les contributions des pratiques managériales participatives à l’engagement organisationnel, où ils ont utilisé une analyse appelée tétraclasse qui se divise en des pratiques clés qui ont un effet important sur l’engagement et le désengagement ; des pratiques plus qui ont des effets sur l’engagement uniquement ; des pratiques basiques qui ont des effets sur l’engagement et des pratiques secondaires qui ont des effets moindres sur les deux variables

L’approche participative peut être comprise comme le fait pour le Manager de responsabiliser ses subalternes à travers l’autonomie et la participation, c’est-à-dire : Mettre entre les mains du salarié la possibilité de décider de la façon qu’il entend mener sa mission. (Valéau et Llossa, 2019, p.57)

Plus loin, par des enquêtes rigoureusement menées, ils ont pu affirmer que : « La gestion de carrières apparait comme la pratique au sein de l’organisation étudiée qui a le plus fort effet sur l’engagement, tout en arrivant au deuxième rang du désengagement. » (Valéau et Llossa, 2019, p.70). Ils ont conclu la recherche en avançant que toutes les pratiques participatives ne conduisent pas nécessairement à l’engagement mais la gestion des carrières et la reconnaissance font parties des pratiques clés, donc essentiels à l’engagement. (Valéau et Llossa, 2019, p.74)

Cette ‘’découverte ‘’n’est-elle pas révélatrice ? Dans le sens que cela aide l’employé à se focaliser sur son développement, sa performance sachant ce qui l’attend s’il s’engage corps et âme dans la croissance de son organisation.

Autier et Ramboatiana (2011) affirment vouloir aller plus loin que les recherches existantes. Elles croient que c’est une erreur de vouloir comprendre la motivation par des stimulis externes. Elles s’intéressent au niveau psychologique et avancent que la vraie motivation est interne. Trois facteurs suscitent la motivation : « les Obligations, les Initiatives et les Aspirations. »

II- Le Ministère des Affaires Étrangères et la problématique de la performance

Réfléchir sur la performance des employées du Ministère des Affaires Étrangères revêt une très grande importance. Nous évoluons dans un monde concurrentiel où aucun pays ne saurait prétendre vivre en autarcie. En charge des relations avec l’extérieur, ce Ministère ne saurait se permettre de compter en son sein des employés démotivés ou insuffisamment performants. Une telle situation reviendrait à ouvrir la voie à diverses dérives susceptibles de porter atteinte à la crédibilité de l’institution et, plus largement , de ternir l’image du pays sur la scène internationale. 

Il est difficile d’identifier la période exacte de l’origine de cette problématique relative à la performance mais il semblerait que les nominations dites politiques soient un élément non négligeable à sa compréhension. En effet, des individus nommés directement par des parlementaires ou d’autres personnes haut placés, accèdent à des fonctions importantes sans connaître les rouages de l’Institution, alors que ceux qui ont fait des études ou ont plusieurs années d’expériences peinent à gravir les échelons. Pourquoi donc, se disent les Cadres, s’engager dans une institution qui privilégie le népotisme à la compétence ?

Il faut toutefois préciser que quelques Ministres comprennent l’enjeu en essayant certaines fois de prioriser compétence mais ce n’est pas quelque chose d’institutionnaliser car le prochain Ministre peut décider autrement. 

Ne pouvons-nous commencer à nous faire une idée de la situation des employés du MAE ? En effet, la Direction des Ressources humaines, qui en principe devait se charger de l’épanouissement des Cadres, n’est réduite qu’à contrôler les présences, accorder des congés et assurer quelques petits suivis sans grandes connexions avec les besoins réels des employés. Cette démotivation est constatée du plus bas au plus haut niveau de l’échelle hiérarchique. Il est courant d’entendre un discours tel : « Moi, je ne suis que de passage dans ce travail, c’est un pont, d’ailleurs je suis déjà à la recherche d’une situation meilleure. »

Il ne fait pas de doute que la gestion des ressources humaines, sans être plus importante que les autres, recouvre une importance capitale au sein de l’institution. Nous devons reconnaitre qu’il n’y a de ressources que d’hommes dans le sens que ce sont eux qui font tourner toutes les autres. 

D’une façon générale, le but, la mission d’une organisation n’aurait pas sa raison d’être sans des ressources humaines qui les fixerait et d’autres qui les exécuteraient. C’est pourquoi, nous savons depuis l’expérience de Mayo, que le lieu de travail joue un rôle non négligeable dans la performance des employés.

Entretenir le capital humain est primordial, Selon la définition de l’OCDE, le capital humain recouvre les connaissances, les qualifications, les compétences et les autres qualités d’un individu qui favorisent le bien-être personnel, social et économique. Un fonctionnaire malade (qu’il soit physique ou mental) ne saurait conduire à l’atteinte de l’objectif d’une institution publique ou privée. Il en est de même s’il est sous payé et a l’impression qu’il fait du surplace dans les autres domaines de sa vie.

L’Académie Diplomatique Jean Price-Mars du Ministère, qui assure un enseignement universitaire de deuxième cycle n’est pas encore assez structurée, tant du point administratif, logistique encore moins financier. Toutefois, il convient de saluer la récente décision visant a élever cette institution au rang de Direction générale. Cette évolution statutaire constitue une avancée significative, dans la mesure où elle devrait, implicitement lui conférer une plus grande autonomie ainsi qu’une plus grande marge de manœuvre accrue dans la gestion  administrative ,organisationnelle et opérationnelle de ses activités..

Nous pouvons affirmer sans risque de nous tromper que l’absence ou la non application d’un plan de gestion des carrières conduit l’employé du Ministère des Affaires Étrangèreà un relâchement professionnel, ce qui implique sinon une absence mais une baisse de performance.

III- Perspectives pour une gestion de carrière effective au sein de l’Administration publique haïtienne notamment le MAE

A la lumière de ce que qui vient d’être exposé, il apparaîtdésormais urgent qu’un véritable plan de gestion des carrières soit élaboré et mis en œuvre. L’Office de Management et des Ressources humaines (OMRH), institution étatique pourtant investie d’une responsabilité en la matière, demeure jusqu’ à présent relativement silencieuse. 

La Ministre titulaire de ladite institution pourrait, à cet égard, impulser une nouvelle dynamique et relancer le débat, afin que cette problématique soit de nouveau inscrite au cœur des discussions institutionnelles . Une telle démarche devra notamment s’appuyer sur l’examen du cahier de charges des employés  du Ministère, lequel gagnerai à être soumis à l’appréciation des institutions compétentes en vue d’identifier les réponses appropriées et d’apporter les ajustements qui s’imposent. L’employé qui se sent utile est plus apte à développer un sentiment d’appartenance à son institution. Être à l’écoute de son personnel est le moyen le plus sûr d’atteindre les objectifs fixés.

Le fonctionnaire, qui a   le sentiment que ses compétences sont reconnues, que son travail est valorisé est naturellement davantage disposé à développer un véritable sentiment d’appartenance à l’égard de l’institution qui l’emploie. A cet égard, l’écoute attentive du personnel constitue sans doute l’un des moyens les plus sûrs pour favoriser la mobilisation des ressources humaines, et par conséquent, atteindre les objectifs fixés.

Étant recruté pour mettre ses compétences au service de la collectivité et la nation, le fonctionnaire doit également pouvoir trouver dans l’administration un espace propice à son épanouissement professionnel à sa réalisation personnelle. L’Administration publique, et particulièrement le Ministère des Affaires Étrangères, ne saurait prétendre à une véritable performance aussi longtemps que l’Etat n’aura pas défini de manière claire et cohérente, un véritable plan de carrière destiné à ses fonctionnaires et assorti de mécanismes garantissant son application effective.

L’Intégration au sein du MAE ne devrait, en conséquence, constitue que le point de départ d’un parcours professionnel structuré. Le fonctionnaire devrait pouvoir savoir, dès son entrée dans l’institution, quelles perspectives d’évolutions lui sont offertes et selon quels critères celles-ci peuvent être concrétisées. L’expérience professionnelle acquise, les efforts consentis, les résultats obtenus, les aptitudes démontrées, les formations suivies ainsi que que le niveau de qualification académique devraient être pris en considération dans la détermination de la progression de carrière.

Il est donc essentiel que l’État haïtien , à travers les institutions compétentes, s’engagent résolument dans la définition et la mise en œuvre d’une politique de gestion des carrières  cohérente, transparente et équitable. Pour le Ministère des Affaires Étrangères en particulier, l’adoption d’un tel dispositif constituerait non seulement un instrument de valorisation de ses ressources humaines, mais également un levier stratégique de professionnalisation, de stabilité et de performance de l’action diplomatique et administrative de l’État.

Huckel CHARLES

Internationaliste,

Administrateur public,

Linguiste.