Réformer l’État haïtien : de la promesse électorale à la gestion par les résultats

Combien de réformes faudra-t-il encore annoncer avant d’en réussir une seule ? Haïti obtient 17 sur 100 à l’indice de perception de la corruption, n’a organisé aucune élection depuis 2016 et ne finance même pas la moitié de son budget. Est-ce de la malchance, ou de la mauvaise gestion ? Qui a déjà rendu compte d’un seul résultat ?

Pour Huckel Charles, les crises haïtiennes sont le produit d’une administration qui ne mesure rien et n’apprend rien. Il propose une solution qui dérange : juger enfin ceux qui gouvernent sur ce qu’ils accomplissent, et non sur ce qu’ils promettent.

La gestion axée sur les résultats, dernière chance d’une réforme de l’État ?

La Gestion axée sur les résultats a émergé à la fin des années 70 à la faveur d’une série d’événements qui ont durablement marqué l’histoire mondiale et bouleversé les équilibres économiques, mentionnons la guerre froide,  la guerre du Vietnam, le choc pétrolier, etc. Le modèle de gestion alors en vigueur donnait des signes d’essoufflement, voire d’obsolescence, et de nouvelles façons de faire devaient s’imposer.

Un bref regard rétrospectif peut mieux nous éclairer. Le management dit classique ayant débuté à la fin du XIXe siècle, pour ensuite arriver à maturité au cours de la première moitié du XXe siècle visait une rationalisation, une optimisation des moyens de production. Face aux limites de cette approche traitant les travailleurs comme des automates dépourvus de sensibilité, le béhaviorisme allait placer la dimension humaine au cœur de l’organisation. Plus tard avec le Management de la contingence, Henry Mintzberg a soutenu que c’est le contexte, lescirconstances, qui dicte au gestionnaire la conduite à adopter.

Les succès de la science managériale dans le secteur privé, ont ensuite conduit à proposer l’application des mêmes procédés  dans le secteur public afin d’en accroître la performance, la productivité. C’est dans ce contexte qu’a pris naissance la Nouvelle Gestion Publique (NGP), dans le sillage de laquelle s’est développée la Gestion par résultats (GPR) ou Gestion axée sur les résultats (GAR). Elle se veut un modèle remettant en question la gestion bureaucratique intervenant par objectifs, pour la substituer par un modèle qui se base sur la performance, les résultats. 

L’administration publique haïtienne a connu plusieurs tentatives de réformes mais le constat demeure sans appel: la qualité des services publics laisse toujours à désirer, les contribuables se plaignent, les responsables s’efforcent de rassurer, et pendant ce temps, la dégradation des services ne cesse d’accélérer. Que faire? 

Sans prétendre à l’universalité d’une solution unique, nous plaidons pour une application effective du  modèle de Gestion axée sur les résultats qui, malgré ses faiblesses, a produit des résultats appréciables dans d’autres pays. Sa mise en œuvre suppose toutefois, la prise en compte de plusieurs facteurs. Nous les exposons ici en suivant le modèle proposé par Mazouz et Leclerc.

L’état de la gouvernance en Haïti

En 2025, un rapport sollicité par l’État haïtien dans le cadre d’une assistance technique rédigé par le FMI a présenté une analyse sévère de la gouvernance en Haïti. Il a évalué la gravité de la corruption, son lien avec la fragilité du pays, l’état de droit, la gestion des finances publiques et la surveillance du secteur financier.

La corruption est à la fois une cause et une conséquence de la fragilité d’Haïti. Le pays a obtenu 17 sur 100 à l’indice de perception de la corruption de 2023. L’impunité est quasi totale: aucune personnalité de haut rang n’a été poursuivie, et les déclarations de patrimoine prévues par la Constitution sont restées lettre morte. Aucune élection n’a eu lieu depuis 2016 et des révélations de plus en plus alarmantes font état de connivence entre les gangs et de hautes autorités politiques.

À la suite du séisme du 12 janvier 2010, un élan de solidarité internationale s’est manifesté mais 99% de l’aide versée est allée à des ONG et des prestataires privés, donc moins de 1% est parvenu à l’État.

Les nominations dans l’administration publique restent exposées à l’influence politique et les salaires sont faibles. Le rapport a fait des recommandations mais le rétablissement de la sécurité  et la stabilité politique demeurent la condition sine qua non dans le combat contre la corruption.

Un autre rapport émanant du PNUD a clairement indiqué l’impossibilité pour Haïti d’atteindre les Objectifs de développement Durable (ODD) tant que son système de financement restera tel qu’il est:

● Les recettes fiscales n’ont couvert que 49% du budget, contre 61% prévus;

● L’épargne nationale est à un bas niveau, et plus de 60% de l’épargne oisive est sortie du circuit économique;

● Les investissements directs étrangers ont passé de 375 millions en 2016 à environ 5 millions en 2021.

Cette situation oblige l’économie haïtienne à s’appuyer sur l’aide étrangère. Elle était estimée à 947 millions USD en 2021 avec la réponse du COVID-19. Le rapport indique aussi que l’Aide Publique au Développement(APD) ne suffit pas pour financer les ODD si elle n’est pas utilisée de façon efficiente en la diversifiant et en la combinant à des financements innovants.

La situation présentée plus haut n’est pas extérieure à l’administration publique: elle en est le produit. L’insécurité renvoie à des institutions de sécurité et de justice sous-équipées, mal gérées et exposées aux influences politiques; l’absence d’élections, à la capacité de l’État d’organiser et de financer le processus électoral; la dépendance àl’égard de l’aide, à la faiblesse de la mobilisation des recettes internes. Ce qui apparaît comme une succession de crises est aussi une défaillance de gestion qui se renforcent mutuellement.

Comment passer du slogan à la concrétisation?

La réforme administrative, selon Ambroise (s.d) est un processus continu, d’actions volontaires, ordonnées et cohérentes, d’orientations, de modifications des buts, des structures, des comportements, des procédures et procédés administratifs, par des acteurs d’autorité, en vue d’améliorer la capacité du système administratif ou d’un segment de ce système dans la production des biens et la prestation des services à la population et dans l’élaboration et exécution des politiques, programmes et projets de développement économique et social de la nation.

Plusieurs tentatives de réformes n’ont pas eu les résultats escomptés. La première remonte à la période duvaliérienne où la communauté internationale pressait les autorités étatiques d’alors d’opérer des changements institutionnels, depuis, la notion de réforme administrative est devenue une chanson , un slogan, une promesse électoraliste. 

La gestion axée sur les résultats peut être un bon outil contribuant à une réforme réussie. Elle se définit selon Gogoua (2012) cité dans Balde (2020) comme : une approche de gestion du secteur public orientée vers l’atteinte de cibles de développement, la responsabilisation des agents de l’État, la transparence et l’imputabilité dans la gestion publique et l’utilisation des données disponibles en vue d’améliorer le processus de décision ». Sa mise en œuvre exige donc la prise en compte de plusieurs facteurs. 

● Facteur organisationnel : savoir ce que l’on fait

Être bien imbu de la réalité de l’organisation est un préalable à la mise en œuvre d’une réforme basée sur la gestion axée sur les résultats (GAR). La connaissance de la mission rend légitime les ressources et moyens attribués, guide les décisions stratégiques des acteurs internes vis-à-vis des autres acteurs; assure sur le plan opérationnel une plus grande cohérence des décisions et actions à entreprendre. Elle précise la raison d’être de l’organisation.

La vision exige une aptitude à expliciter son intention qui peut être d’identifier et concevoir un projet et une capacité à prédéfinir un état à atteindre. Le gestionnaire doit pouvoir communiquer clairement ses objectifs. Elle est cette capacité qui permet de projeter son organisation dans le futur.

● Facteur Managérial: gérer les ressources

L’optimisation des ressources et des moyens des Organisations de l’État est une condition nécessaire pour atteindre la performance visée par le déploiement de la GAR (Benjamin Dreveton, 2008). Les principales ressources dont disposent les organismes sont les ressources financières, les ressources humaines, les ressources matérielles et les ressources informationnelles.L’absence d’objectifs, de résultats, de cibles et d’indicateurs constitue un handicap  car il est difficile de juger si les ressources  allouées sont suffisantes et sont gérées de façon optimale. 

Le facteur managérial repose sur l’importance de la gestion des ressources.  Cela implique l’habileté de gérer l’offre des services à travers les ressources humaines, matérielles, informationnelles et financières dont ils disposent. Benjamin (2006) nous rappelle que : « La gestion des ressources est indissociable de la Gestion par Résultats».

● Facteur adaptatif : accepter de changer

L’intégration de la Gestion par Résultats dans l’Organisation fait appel à la capacité d’introduire lechangement. Le concept de Mazouz et de Leclerc (2008) qui stipule que « Apprendre, c’est changer et changer, c’est choisir mieux qu’hier » est un pilier dans l’adoption de la GAR. 

L’institution évolue  dans un environnement dynamique. Ce qui était normal dans le passé ne l’est pas forcément aujourd’hui. De ce facteur-là, dépend sa survie. Des organisations florissantes ont sombré pour n’avoir pas pris en compte que les choses changeaient et qu’il fallait procéder d’une autre manière. L’un des plus grands obstacles à l’adaptation c’est sans doute : la résistance au changement. Le statu quo fait souvent du bien à certaines personnes, donc elles mettent tout leur poids dans la balance pour garder leurs privilèges. Changer est considéré alors comme un saut dans l’inconnu que certains ne veulent pas expérimenter.

Beaudoin (1990) a identifié deux catégories  de facteurs susceptibles d’influencer le changement. Il s’agit des facteurs internes tels que : le temps qui passe, les phases de croissance, les intérêts des acteurs, l’inefficience des processus, l’opportunisme stratégique et les facteurs externes comme les gouvernements, les concurrents, la technologie, l’économie et les conditions socioculturelles.

● Facteur évaluatif : apprendre de ses résultats

Carassus et al. cités dans Mazouz (2008) définissentl’évaluation comme une activité qui a pour objectif de mesurer la performance de l’action publique en comparant les résultats obtenus avec les cibles de résultats visées et permettant de questionner la planification stratégique et les choix d’attributions des moyens dans une démarche de GPR et d’amélioration continue et ce qui permet au gestionnaire de développer la capacité d’apprentissage.

Pouvoir apprendre de ses erreurs est l’une des capacités qu’une institution doit cultiver, le facteur évaluatif joue ce rôle. Ne pas pouvoir apprendre, n’est-ce pas être condamné à reproduire les mêmes erreurs? Il est nécessaire de suivre l’évolution des activités à partir de la performance de son personnel à fournir des services de qualité aux citoyens et de l’efficience dans le cadre de la gestion par résultats. 

La réforme est possible. Mais…

Réformer l’administration publique ne se résume pas à adopter un nouveau vocabulaire de gestion. Une réforme administrative, rappelait Ambroise (op.cit) est un processus continu et cohérent destiné à accroître la capacité de l’administration dans la production des biens et de services à la population. Or les tentatives ont essuyé des échecs flagrants au point que la notion s’est muée en slogan. 

Il nous a été donné de constater le poids des financements externes dans le cadre de la mise en œuvre des politiques publiques, nous savons que la gestion axée sur les résultats n’a de sens que si l’État contrôle une part significative de ses ressources. 

La Gestion axée sur les résultats, qui oriente l’action publique vers l’atteinte de cibles, la responsabilisation des agents, la transparence et imputabilité, offre une voie pour sortir de cette impasse, à condition d’en réunir les préalables.

Ils forment une chaîne. Le facteur organisationnel donne le cap: une mission connue et une vision explicite légitiment les ressources allouées et assurent la cohérence des décisions. Le facteur managérial en fixe les moyens: sans objectifs, cibles et indicateurs, il est impossible de juger si les ressources financières humaines, matérielles et informationnelles sont suffisamment bien employées. Le facteur adaptatif alerte sur le moment de changer malgré la résistance de certains à qui le statu quo est profitable, quant au facteur évaluatif, il permet d’apprendre de ses erreurs afin de ne les pas reproduire.

Aucun de ces facteurs ne suffit isolément. Une mission claire sans ressources demeure une intention, et des ressources sans évaluation ne produisent aucun apprentissage. Il appartient donc aux autorités de procéder à un diagnostic de chacun de ces quatre facteurs, et d’en tirer les décisions qui s’imposent.

Somme toute, l’implantation de la GAR doit être conçue comme un instrument de souveraineté budgétaire. Il est recommandé de commencer par les recettes propres, de rendre visibles toutes les ressources, de fixer des objectifs mesurables et d’inciter les bailleurs à s’aligner progressivement sur le cadre national.

Huckel CHARLES

Internationaliste

Administrateur public

Linguiste

Bibliographie

Ambroise, A.(s.d). La réforme administrative en Haïti. Survol et bilan d’une politique publique.(1971-2016). PressUniq. Port-au-Prince. 

Balde, I. (2020). La gestion axée sur les résultats dans les politiques publiques d’éducation. Revue Internationale des Sciences de Gestion « Volume 3 : Numéro 4» pp : 56 -79.https://revue-isg.com/index.php/home/article/view/390

Beaudouin, P. (1990). La Gestion du changement, une approche stratégique pour l’entreprise en mutation. Coll. Stratégies d’entreprises.

Dreveton, B. (2006). Gestion par résultats : Les préalables à la performance visée par le déploiement de la GPR. 

Mazouz, B. (2017). Gestion par résultats, concepts et pratiques de gestion de la performance des organisations de l’État. Presses de l’Université du Québec.

Mazouz, B. ; Leclerc, J. (2008). Gestion par résultats:concevoir et gérer autrement la performance dans l’administration Publique.

Fonds monétaire international (2025).Rapport diagnostic de la gouvernance . https://www.brh.ht/rapport-diagnostic-de-la-gouvernance-janvier-2025/Consulté le 15 octobre 2026.

Gouvernement de la République d’Haïti, Programme des Nations Unies pour le Développement, Conférence des Nations Unies sur le Commerce et le Développement.(2023). Évaluation du financement du développementd’Haïti.(Rapport final).https://www.undp.org/fr/haiti/publications/evaluation-du-financement-du-developpement-dhaiti-2023. Consulté le 15 octobre 2026.